Культурная и гендерная диверсификации

Глобализация бизнеса подразумевает использование компаниями разных моделей управления сотрудниками, соответствующих особенностям региона, в котором они осуществляют свою деятельность.

Культурные и национальные особенности, различия в отношении к работе людей в разных странах должны учитываться организациями при выборе тех или иных подходов к управлению персоналом. В то время как культурные особенности и межличностные конфликты представляют трудности для мультинациональных компаний, миграция и глобализации потребителей, поставщиков и инвесторов создают трудности для предприятий, оперирующих на внутренних рынках.

Наблюдается повышение уровня этнической, культурной, и половой диверсификации индивидуумов, работающих в одной организации. Возрастная диверсификация также приобретает широкое распространение. Сотрудники одного возраста имеют похожие взгляды и предубеждения, схожий опыт, что отражается на их рабочем поведении и отношении к выполняемой работе.

Представители разных поколений имеют разные жизненные ценности и ожидания, зачастую они не могут наладить рабочие взаимоотношения друг с другом. Все чаще руководящие позиции занимают молодые и амбициозные лидеры, в подчинении которых находятся более зрелые люди, обладающие большим опытом работы. Такие случаи часто приводят к возрастающему недовольству в коллективе, создавая препятствия для обучения сотрудников, повышения их продуктивности и внедрения инновации.

Стоит также отметить, что предложение женщин на рынке труда значительно выше предложения мужской части населения. По данным ILO—AInternational Labor Organization (Международная организация труда), в 2011 году 1.6 из 1.9 миллионов рабочих мест были закреплены за женщинами.

По мнению Элиота Нельсона, основателя «Elliott Talent Agency», у работодателей присутствует определенный набор предпочтений и стереотипов, проявляемый при отборе талантливых сотрудников — менеджеры компаний в большинстве случаев отдают предпочтения кандидатам мужского пола, руководствуясь предположением, что женщины не справятся с выполнением требуемых обязанностей. Возрастающий уровень участия женской половины населения в управленческой деятельности может изменить устоявшиеся стереотипы компаний.

Привычное понимание баланса между личной жизнью и работой также подверглось изменению— вместо традиционного «линейного распорядка»: получения образования, устройства на работу, выхода на пенсию, произошел переход к «циклическому планированию жизни», который характеризуется своей периодичностью; период образования сменяется периодом работы, чередующимся с периодом восстановления сил, повышения образования, личностного и профессионального развития; при этом каждый из циклов повторяется через определённый промежуток времени.

Данный тренд позволяет стандартизировать карьерное развитие, разработать программы обучения сотрудников и системы вознаграждения, отвечающие их потребностям. Сотрудники, востребованные на рынке труда, хорошо осведомлены о существующих альтернативах выбора работодателя, предлагаемых ценностных предложениях, общей ситуации на рынке труда, что усиливает конкуренции между компаниями за поиски и привлечение талантливых сотрудников.

Учитывая описанные выше факторы, «война за таланты» будет продолжаться в ближайшем будущем. Несмотря на готовность компаний тратить большое количество временных и денежных ресурсов на поиски человека, обладающего всеми необходимыми качествами для эффективной работы на ключевой позиции в их организации, исследования показали, что подобные «зацикливания» на определенной группе сотрудников могут привести к негативным последствиям, например к увеличению текучести кадров.

Консультанты McKinsey отмечают, что используемые компаниями подходы к привлечению и определению талантливых сотрудников можно характеризовать как «неполные, недостоверные или совершено неправильные» — руководители, увлеченные поиском новых способных работников, зачастую не уделяют должного внимания остальному персоналу компании, в результате люди не чувствуют своей значимости и теряют мотивацию работать в этой организации.

Работы ученых показали, что в зависимости от внешних факторов— взаимоотношений в коллективе, отношениям с руководством компании, организации труда и других параметров сотрудники «категории А»могут показать результаты, характерные для «группы B» и наоборот.

Результаты исследовании Бориса Грой сберга, в котором принимали участие топ-менеджеры, разработчики компьютерных программ, а также профессионалы в области рекламы, инвестиционно-банковской деятельности и юриспруденции, подтвердили, что в большинстве случаев, когда компании нанимают талантливого сотрудника, занимающего лидирующие позиции на старом месте работы, показатели эффективности группы, в состав которой определяется этот человек заметно ухудшаются, что в свою очередь уменьшает ценность компании на рынке.

Автор поясняет, что доказанный эффект носит долгосрочный характер— 46% из 1052 талантливых сотрудников, принимавших участие в исследовании, продолжали показывать низкие результаты на новом месте работы спустя год после ухода из другой компании, где они считались «звездами». Более того, на протяжении следующих пять лет работы в новой компании, наблюдаемые талантливые сотрудники восстановили свои изначальные показатели эффективности лишь на 20%.

Авторы предлагают компаниям «выращивать» талантливых сотрудников самостоятельно, используя системы тренингов и менторства, а также разрабатывать методы их удержания, позволяющие развивать сотрудникам приобретенные навыки, получать признание как внутри компании, так и вне ее пределов и поддерживать баланс между личной жизнью и работой.